Hoe Liander haar System Operations heeft opgebouwd

Netbeheerder Liander, onderdeel van Alliander, wordt gezien als een koploper in de energietransitie. Het bedrijf heeft System Operations opgebouwd om succesvol de energietransitie te kunnen ondersteunen. Mark Nigge-Uricher, werkzaam bij Alliander en verantwoordelijk voor partnerships en business development binnen System Operations, deelde onlangs zijn ervaringen. Waarom is het ontwikkelen van systeemflexibiliteit op distributieniveau belangrijk voor elke netbeheerder? Hoe is Liander met deze transitie begonnen? En wat kunnen anderen leren van deze reis?

Wat was de reden voor Liander om deze capaciteiten op te bouwen?

Er waren eigenlijk meerdere ontwikkelingen. Een aantal jaren geleden, met de introductie van slimme meters, kreeg Liander meer inzicht dankzij alle sensoren die beschikbaar kwamen. Daarnaast is er de megatrend van elektrificatie. Nederland loopt in Europa voorop als het gaat om de uitrol van decentrale duurzame energie, gestimuleerd door de landelijke overheid via de salderingsregeling.

Toen kwam de Covid-19-crisis, die het gedrag van gebruikers veranderde terwijl de economische groei doorzette. Op dat moment werd het normale tempo van plannen ingehaald door wat er om ons heen gebeurde. Liander en andere netbeheerders kwamen vaak in het nieuws, aangezien deze situatie een grote impact had op de samenleving en de economische ontwikkeling.

Uiteraard vergroot Liander de netcapaciteit door het leggen van meer kabels, het bouwen van nieuwe secundaire stations, enzovoort. Tegelijkertijd onderzoekt het alle andere mogelijkheden om de benutting van de beschikbare capaciteit te vergroten. Daarom is vijf jaar geleden besloten om System Operations op te zetten.

System Operations was in feite een nieuwe functie binnen Liander; hoe zijn jullie begonnen?

We hadden een duidelijke visie van wat we wilden bereiken, van de benodigde capaciteiten en architectuur. We zorgden ervoor dat we steun hadden vanuit het topmanagement, Want tot op zekere hoogte was dit ook een organisatorische verandering.

Omdat we greenfield werkten, zochten we mensen die konden werken vanuit een sterke visie en konden omgaan met onzekerheid. Daarnaast wisten we dat we veel moesten samenwerken en zochten we partners om het systeem en de processen samen mee te ontwikkelen. Op basis van die inzichten leer je voortdurend; af en toe loop je tegen een probleem aan, maar daar word je sterker van.

Zoeken jullie ook inspiratie of hulp buiten Liander?

Jazeker; vanaf het begin hebben we een partners gezocht. Destijds konden we geen IT-systeem op de markt vinden dat het bedrijfsproces kon ondersteunen dat wij moesten uitvoeren. Dus besloten we: laten we dit in-house ontwikkelen en open source maken, zodat andere bedrijven met soortgelijke uitdagingen kunnen aansluiten, als ze dat willen.

We werkten ook samen met academische partners en adviesbureaus om te begrijpen of de vraagstukken die we aanpakken uniek zijn voor Liander, typisch voor de Nederlandse markt, gangbaar in Europa of zelfs wereldwijd.

Veel netbeheerders in Europa hebben vergelijkbare uitdagingen – wat is jullie advies?

In het algemeen zou ik zeggen: wanneer je steeds vaker situaties ervaart die de operationele grenzen naderen en je dit niet kunt oplossen door simpelweg meer assets in je net te bouwen, dan is het tijd om twee nieuwe capaciteiten te ontwikkelen: Capaciteitsmanagement en Marktmanagement.

Capaciteitsmanagement betekent begrijpen hoe je net zich gedraagt en operationele maatregelen kunnen nemen om capaciteit aan te passen waar nodig – soms zelfs door het net dichter bij zijn technische limieten te laten draaien. Omdat netbeheerders zelf geen productie- of verbruiksassets bezitten, moeten ze zich tot hun klanten wenden om samen flexibiliteit mogelijk te maken.

Marktmanagement betekent dat je klanten binnen je net benadert en met hen bespreekt welke flexibiliteit zij hebben om capaciteitsmanagement te ondersteunen. Een deel van deze nieuwe mindset is erkennen dat klanten niet langer alleen een aansluitpunt zijn – het zijn mensen met wie je mogelijk dagelijks in gesprek moet gaan om aan de capaciteitsbehoefte te voldoen.

Waar staan jullie nu, vijf jaar later?

Vandaag de dag kunnen we voorspellen en forecasten hoe het netwerk zich gedraagt, wat de kernactiviteit is binnen system operations: van twee dagen vooruit tot bijna real-time. We kunnen ook dreigende congesties beheren en in veel gevallen begrijpen hoe we deze kunnen voorkomen. Hierdoor kunnen we ook nauwkeuriger plannen.

Nu we het gedrag beter kunnen voorspellen, kunnen we de operationele grenzen dichter bij de werkelijke grenzen laten draaien. Daarnaast hebben we flexibiliteits-contracten met klanten afgesloten, waardoor we hun flexibiliteit kunnen gebruiken om het net in tijden van nood te ondersteunen.

Wat is jullie advies aan andere netbeheerders, wanneer zouden zij aan de slag moeten met System Operations?

Elke markt is natuurlijk anders, maar ik zou zeggen dat er een paar duidelijke indicatoren zijn: wanneer nieuwe aansluitingen vertraging oplopen en er wachtlijsten ontstaan; wanneer de groei van elektrificatie van mobiliteit, verwarming of koeling leidt tot gedragsveranderingen van klanten en hogere belastingprofielen; en wanneer meer operationele gebeurtenissen door de Control Room moeten worden beheerd. Deze lijken in eerste instantie misschien op zichzelf te staan, maar al snel vermenigvuldigen ze zich – en dan is het al te laat. In het algemeen zou ik zeggen: de tijd om te handelen is nu.

Welke ontwikkelingen zie je voor de komende vijf tot tien jaar?

Ik kan wel suggesties doen voor de komende vijf jaar, maar tien jaar vooruit is te ver – alles verandert zo snel. Voor 2000 was het hele systeem relatief stabiel en voorspelbaar, maar kijk eens wat er de afgelopen 25 jaar is veranderd. Er zijn voortdurende veranderingen vanuit de regelgeving, die nieuwe rollen creëren en aanpassing vereisen. De markt blijft zich ontwikkelen, met hernieuwbare energie die steeds goedkoper wordt ten opzichte van andere bronnen. Hetzelfde geldt voor elektrische voertuigen.

Het enige advies dat ik kan geven is om je bewust te blijven van deze ontwikkelingen, voortdurend te leren en adaptief te blijven. Dat is nu de kerncompetentie die elke netbeheerder nodig heeft.

Wat vind je van een Capability Model voor netbeheerders?

Zulke modellen helpen je in kaart te brengen wat er al is en de verschillende fasen van volwassenheid te herkennen. Ze geven je iets om je op te richten, juist wanneer alles om je heen nog open ligt. Je hoeft niet per se meteen naar het hoogste niveau te streven; dat hangt af van waar je je in de transitie bevindt en van de specifieke kenmerken van je markt. Het is nuttig om te begrijpen waar je nu staat en welke verschillende routes beschikbaar zijn om je doelen te bereiken.

Nog meer tips voor anderen?

Misschien voelt de energietransitie overweldigend, maar begin met kleine stappen. Elke reis begint met de eerste stap – en ik geloof dat iedereen die moedige eerste stappen moet zetten. De energietransitie raakt ons allemaal, en elke stap die je nu zet, komt je in de toekomst ten goede.